Про экстремальные проекты и энтропию

В своё время мне попалась на глаза любопытная книга Дуга ДеКарло, которая называлась Extreme Project Management. Сегодня я хочу поделиться одной важной идеей, которую вынес из этой книги, и в верности которой сумел убедиться. В целом, как уже можно догадаться, книга посвящена так называемому «экстремальному управлению проектами».

Extreme Project Management. Дуг ДеКарло Книга, о которой я говорю.

Как производная, в книге фигурирует термин «экстремальные проекты». Экстремальными проектами называются, по определению мистера ДеКарло, проекты, в которых:

  • требования меняются за одну ночь,
  • проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных,
  • срок выполнения проекта сжат,
  • качество жизни исполнителей во время работ по проекту ухудшается,
  • в разгар работ по проекту заказчик решает, что ему требуется другой конечный результат,
  • и наконец, окружение, в котором существует проект, хаотично, непредсказуемо и меняется случайным образом.

В общем, экстремальные проекты, как и кризисные проекты (про них я писал чуть-чуть раньше) — это кошмар для любого руководителя. И главным отличием экстремальных проектов от кризисных, которые я описывал в одной из предыдущих статей, является хаотичность, которая царит в постановках задач и в регулярной перемене конечной цели. Я предлагаю называть всю эту кашу в проекте физическим термином энтропия. Если кто не в курсе, энтропия — это как раз и есть хаос, неупорядоченность и неопределенность.

Вся беда в том, что в современных IT-проектах и особенно стартапах энтропия эта неизбежна. Это связано с тем, что все те малоприятные признаки экстремальных проектов, описанные Дугом, — это не что-то из ряда вон выходящее. Для IT-проектов такие черты абсолютно будничные, и самое худшее — объективные. Ведь технологии развиваются здесь весьма динамично, и огромное количество специалистов бьются над решением той же задачи, что и вы, а значит — и срок на разработку часто сжат в силу необходимости не отставать от других игроков на рынке.

Всё это значит, что довольно часто попросту составить план на полгода и его придерживаться его у вас просто не выйдет. По дороге обязательно возникнут всякие обстоятельства непреодолимой силы, и плакал ваш план.

 

Как же быть, что же делать?

Работать с экстремальными проектами напряжно — это факт. Но, как это часто бывает, когда ты не можешь изменить ситуацию, то, по крайней мере, ты можешь изменить своё к ней отношение! Собственно, это-то и является главной идеей книги Дуга. Можно жутко напрягаться и маяться из-за того, каким хаотичным кажется процесс работы над IT-проектом, как накрываются медным тазом сроки из раза в раз, как вечно сдвигается на неопределенный срок дедлайн.

А можно просто принять то, что энтропия в этих проектах неизбежна, и стараться просто её уменьшать по мере своих сил. Студия наша — это, знаете ли, тоже своего рода экстремальный проект. Правда-правда. Поэтому то, что я дальше опишу — это наш личный опыт борьбы с энтропией и выводы, сделанные из практики. На этот раз очень простые, а возможно, даже парадоксальные.

 

Нам помогут свет да любовь!

Итак, как мы знаем, причина всех бед экстремального проекта — всё та же безблагодатность энтропия. И так как любой проект — это так или иначе определенный коллектив, то с него и начинается эта самая энтропия. С того, что у людей возникает негативное отношение к своей работе. С того, что они попросту не понимают, что происходит, не успевают сориентироваться и теряют веру в успех.

И коль скоро с людей проект, по сути, и начинается, то и бороться с энтропией в проекте нужно, начиная с энтропии в коллективе. Она возникает, как правило, от того, что я бы назвал «темнотой проекта». То есть, когда люди, которые в нем заняты, попросту «не видят», в какой стадии оказался проект, хорошо или плохо двигаются дела, какова конечная цель. Двигаются, так сказать, по инерции. Вот нам и нужно стремиться к тому, чтоб рассеять мрак.

Как известно, тьма — это просто отсутствие света. И светом, в нашем случае, является банальное общение с клиентами и коллегами о текущем положении дел, планах на будущее и трезвой оценкой ситуации. Уберите информационную неопределенность. Не обрекайте людей на информационный голод. Не ленитесь просто регулярно их информировать о том, что происходит с проектом, и стресса станет на порядок меньше. Клиент беснуется больше всего в момент, когда он не понимает, что происходит в принципе и чего ждать в будущем. И это очень сильно напоминает то, как волнуются мамы за детей, которые не отвечают на телефонные звонки. Когда человек не знает ничего, он предполагает худшее!

Другая важная цель руководителя проекта, на мой взгляд, — это своеобразное сводничество. Это действительно очень важно — заставить людей влюбиться в проект. Я по себе знаю, что лучше всего выполнять работу получается тогда, когда тебе эта работа по нраву. И это очень важно — зародить в душе коллег понимание того, что проект, над которым вы работаете, на самом деле важный и крутой.

Лес Гроссман Некоторые руководители проектов считают, что «железная рука» куда эффективнее.

Я работал в коллективах и под руководством людей, которые полагали, что самым действенным способом заставить человека выполнить задачу — это запугать его. Регулярно давить на него и прессовать, внушить ему страх перед возможным наказанием за срыв проекта. Но это бред. Ни один проект, где руководитель бы работал подобным образом, на моей памяти ничем хорошим не заканчивался.

Я прекрасно помню, что поначалу и мы к своим проектам часто относились как к своего рода проблемам, которые нужно решить. Мы получали заказ, и просто механически брались за его выполнение. Не то чтобы нам не нравилось то, что мы делаем. Но и сказать, что мы были влюблены в свою работу, тоже не могу.

Но теперь мы открыли для себя один секрет — каждый раз, принимая заказ на разработку того или иного проекта мы первым делом находим в нём качества, которые нам по-настоящему нравятся. И каждый проект для нас — это своеобразный роман. Иногда испанский, бурный, темпераментный. А иногда нежный и ласковый. Иногда это любовь с первого взгляда, иногда это дружеские отношение со временем превратившиеся во что-то большее. Но самое главное — это всегда самая настоящая любовь.

А как говаривал мой преподаватель истории, «настоящая любовь всегда взаимна».

Любовь - могучее оружие Давайте делать сайты с любовью!

 

Love is all you need

Любовь к своей работе — это лучшее лекарство от всех бед. И её благотворное влияние на проект имеет колоссальный эффект. Конечно, если ваши планы по проекту изначально нереалистичны и мало общего имеют с реальными возможностями, то выполняться лучше они не будут. Но, впрочем, как я уже и говорил раньше — любые планы в экстремальных проектах изначально почти обречены на провал. И лучшее, чего вы можете добиться от ваших коллег — просто работать на максимальной мощности. Именно этого вам и нужно добиваться.